爱就推门：综合渠道商的线上转型

不久前，一则“玩具电商为什么做不大”的问题在知乎上被热传，引来一干人吐槽种种在玩具电商行业的痛苦经历。被提到最多的例子，便是乐淘网转型卖鞋子。

如果你搜索互联网，会发现独立的玩具B2C数量很少，且从Alexa流量排名来看，已有的几家网站访问量也是寥寥。

独立的玩具B2C为什么做不大？对于此问题，浙江和信玩具集团总裁何彬认为，玩具是一个供应链特别复杂的行业――做过塑料玩具的，基本能做手机了；做过毛绒玩具的，基本可以做服装了；而做过木制玩具的，对家具也了解得差不多了。再加上玩具是一个涉及设计、材质、工艺、安全等多方面的跨界行业，产业链优势明显，能够同时把这些资源整合到一起的人少之又少。

更何况，独立B2C所要求的是体量和规模，而玩具行业在国内整体的市场份额不过两三百亿，在线上，做得好的卖家年销售额也不过3000万到5000万。以独立B2C对流量的要求，不到上亿规模几无盈利可能。

“综合以上几点，除非有行业协会的背景，否则，综合类玩具电商很少有人能做好。”木玩世家副总经理小狼下了这样一个结论。

爱就推门正是一家具有这样背景的公司，其创始人之一、爱就推门文化传播有限公司副总经理童元智，身兼的另一重身份是义乌市玩具行业协会秘书长。这双重身份令爱就推门从一线的调研到供应商的寻找都具有很大优势。

即便如此，在对电商部的供应链整合以及随之而来的运营能力的提升上，爱就推门同样经历了痛苦的转型过程。解读爱就推门的故事，或许可以在某种程度上解答综合类玩具电商所面临的困境。

初涉网络

某种意义上，爱就推门的线上发展史跟淘宝的演变史有很大的重合。

2008年，时任浙江云和明智玩具厂总经理的童元智遇到了启明创投的殷建松，两人一拍即合，推出了爱就推门这一品牌。

在此之前，中国玩具行业产品差异化程度相当高，作为国内最大的玩具批发市场，义乌市场内的玩具就达到5万种。品类的分散、质量的参差不齐，导致国内玩具渠道呈现出两极分化的趋势：一极是大商场和超市中的一线品牌，另一极是二三线城市的路边摊和夫妻店，很难真正做到差异化经营。由于商场内的玩具专柜通常由一线品牌商独立运营，高昂的入场费和物流成本，都让高端品牌价格不菲。

童元智和殷建松不约而同地将目标瞄准了渠道，因此，爱就推门从一开始，即被定位为一个性价比高、体验好的购物渠道。

从经营小额批发开始，这一最初的定位让爱就推门与很多玩具零售商不同，在渠道上下沉较深，对于日后运营线上做零售，提前打下了基础。

据爱就推门网店经理阚宝海回忆：2009年，爱就推门正式涉水淘宝业务，当时的电商部门，仅阚宝海一人，兼做客服、运营和各种杂事，由于忙不过来，阚宝海并未对产品做过多的规划，只做有授权的商品，从遥控玩具、毛绒玩具、木制玩具到塑胶玩具，可谓一应俱全。

在线上，除了一些一线品牌外，玩具类目在母婴类目中加价率不算高，由于要配合各类活动，爱就推门的毛利率一般仅保持在30%左右。

然而，线上市场的发展空间却是阚宝海始料未及的。2010年下半年，初次涉水聚划算团购的爱就推门，推出一款100粒的积木玩具，并定出了39元包邮的价格。

跟所有第一次上聚划算的商家一样，令阚宝海瞠目结舌的一幕出现了：在不到十分钟的时间内，1000个积木产品就被销售一空。

当时，聚划算尚未改革，其销售仍然关联到店铺的排名，一时间，爱就推门在爆款的推动下，排名一路飞升，一度冲到了玩具类目的第一名。

聚划算的诱惑

不单是爱就推门，聚划算的这一规则，早已被淘宝上精明的卖家们所摸透。为了冲排名、冲销量，上聚划算几乎成了所有卖家们不约而同的方式。

玩具卖家们自然也不例外，争先恐后地报名参加聚划算。于是，在不到半个月时间内，爱就推门的类目第一就位置不保，被后来者所取代。

然而，飞速增长的销量已经让阚宝海尝到了甜头，也让爱就推门的决策层开始迷恋这种疯狂的发展速度。

按照以往的惯例，爱就推门会在每年的十月进行第二年产品的规划，从上哪些品类、如何进行品牌组合到进货数量的拟定。而2010年10月的几次会议上，面对喜人的业绩，童元智和阚宝海一同将线上计划围绕着聚划算、淘金币和其他淘宝活动进行了详细的规划，并围绕产品制定出了供应商的计划。由于淘宝活动大多订单量大，再加上玩具的供应链组织时间较长，因此，童元智的想法是，要早早地将货品拉到自己的仓库锁住，以便能第一时间争取到活动推广位。他们乐观地计划着，通过上线更多的活动，来争取线上的销量。

事实上，整个2010年、2011年，正是淘宝的快速成长期，大大小小的卖家都在为迅速攀升的销量而疯狂，迷恋聚划算，迷恋冲爆款的情绪充斥着整个淘宝，爱就推门在这一背景下做出这样的决定，其实一点也不意外。

据阚宝海回忆，在那段时间里，流行于爱就推门的一段最经典的对白便是围绕聚划算展开的。

公司创始人殷建松每每出差到义乌，见到阚宝海时，总要笑问：又亏钱了吧？

而阚宝海则会老老实实地回答：是的。不过销量又上去了。

飞快上涨的销售额掩盖了电商业务实际上是在亏钱这一事实，让所有人都患上了选择性失明，只对销售报表上一路攀升的销售额情有独钟。到2011年上半年，爱就推门专营店的月销售额，一度上升到了50万。

问题接踵而至

然而，这一如今看来不够理性的决策，让爱就推门经历了前所未有的痛苦转型。

作为综合类玩具电商，爱就推门上线首先要考虑的，便是扩充和完善品类。

然而，品类的扩充带来的是相应的对运营能力的考验，以及对于投入产出比的准确估量。由于前期店铺定位的不够清晰、产品规划上的求大而全，首先导致了爱就推门在运营长毛绒玩具上的问题。

在国内，毛绒玩具的产业集群主要集中在江苏的扬州，跟其他玩具类目相比，长毛绒玩具和遥控类玩具都属于市场成熟度较高的产品，在线上的需求也显得相对刚性。

当时，负责供应链的童元智锁定了广东一家出口毛绒玩具的工厂，为爱就推门提供产品，希望通过拓展这一细分类目，完善爱就推门的销售品类。

然而，令童元智始料未及的是，尽管解决了供应问题，爱就推门却并不具备运营能力。长毛绒玩具由于体积巨大，对于库存的空间要求极高，在物流成本上也相对较高。这一类的抛货往往是按照体积来计算运输费用的，成本可以达到整个玩具的10%甚至20%。

对于这一类产品，一般零售商的做法是，将玩具包装袋抽真空之后，将体积缩减到最小再发货。然而，以国内目前的技术，真空状态仅能维持几天时间，如果不能销售完，必须进行二次抽真空。再加上毛绒玩具的季节性特别强，一旦积压，就可能造成长时间的库存。

这就意味着，商家要么背靠工厂，能够在一接到订单之后即抽真空发货，要么具备极强大的资金和运营能力，来应对各种突如其来的变化。然而，作为一家创业公司，爱就推门并不具备这样的能力。

两个月后，承认失败的童元智决定撤出毛绒玩具这单生意。事后，他算了笔账，心疼地发现，这笔损失达到了十几万。

童元智在电商运营上的另一次教训则来自于木制玩具。

由于在创办爱就推门之前，童元智所在的明智玩具厂主营木制玩具，他对于木玩的供应链可谓驾轻就熟。因此，在多次上聚划算活动中，木制玩具都成为冲爆款的重点产品。

尽管木玩的体积不大，分量却很重，超过三公斤的产品比比皆是，客单价在四五十元的产品，如果发到江浙沪以外，仅运费一项就超过15元。可谓做一单，亏一单。仅一次2000件木玩的冲爆款活动，亏本就达到好几万。

从大而全到小而美

当淘宝开始调整策略的时候，真正的危机来临了。

2011年下半年，淘宝改变游戏规则，聚划算的销量不再计入店铺排名。

之前，一直沉浸在销量增长的喜悦中的阚宝海猛然发觉，失去了聚划算的刺激，店铺的排名又如同坐过山车一般，跌了下去。

而此时盘点一下那些不做活动的产品，阚宝海才发现，之前的所有销量，几乎都是来自于活动，在盲目打爆款的过程中，爱就推门并未真正提升自己的内功。

在业内，人人都知道，玩具是一个生产周期特别长的行业，由于涉及电子、材料、油漆等20多个行业，玩具的产业链条长，不易做整合，在快速响应上更是远远不及服装行业。在正常情况下，从前期的开发、打模，到磨具的开发，生产小样，最后大规模生产，大约需要两个月时间。

此前，爱就推门的重点爆款都是直接向厂家下订单，一次性便将货物备足，拉到仓库进行锁定。而爱就推门在备货策略上对聚划算和淘宝活动的依赖，造成了其在线上的产品结构要做出调整，需要很长一段时间。

2011年9月，一场活动都没有上的爱就推门专营店，销售额跌到了十几万。

童元智意识到，到该给团队做减法的时候了。

在销售的攀升期，爱就推门的客服曾一度增加到了5个，流量多得来不及接单发货，线上产品SKU更是达到了三四百多款。

战线拉得过长，让爱就推门腹背受敌，在每一个细分类目中，爱就推门都树立起了一两个颇具实力的竞争对手，导致每个类目都有卖家在用爆款引流，或打价格战的形式跟爱就推门做竞争，客单价始终难以获得提升。

堪称惨烈的竞争，让综合类玩具大卖家都难以做到面面俱到。阚宝海静下来细细一分析，才发现跟自己相似的经营综合品类的玩具专营店，尽管看似品类齐全，但其实真正带来销售额的品类，往往集中在1到2个，完全符合二八定律。

减少了聚划算和淘宝活动的引流机会后，为了跟线上其他商家抢流量，童元智将客服从5个砍到了1个，SKU数砍掉了将近一半，而将运营从原来的1个增加到了5个。而他所要面对的最大困难，是大刀阔斧地调整供应链。

在此之前，作为渠道品牌的爱就推门，跟超过60家供应商建立了合作关系，而今，到底该如何进行取舍，退货之后是否能拿到回款，一切都成了未知数。

童元智和阚宝海一商量，决定制定一个详细的作战计划：通过抓重点类目、重点产品，将店铺由原先的大而全转向更为细分的市场。同时，对爆款产品进行分层次、分阶梯推广。

然而，这个重点类目，究竟应该按年龄段进行划分，还是按照细分品类进行界定，其实他们心里并无把握。

有很长一段时间，他们都在对行业内前三名卖家的销售情况和成长速度进行分析，并由此来确定自己的方向。

童元智的逻辑是，任何细分市场都有自己的市场容量，通过调查类目状况和竞争对手状况，便能大致确定爱就推门可能的销售情况。而此时再进行具体产品、品牌和投入的规划，就能得到一个相对靠谱的估值。

一番分析下来，他们发现，尽管面临一系列问题，但在类目中排名靠前的，仍然是跟爱就推门类似的综合类玩具卖家，因此，重要的不在于产品的品类，而在于年龄段上的精准化。根据这一方法，爱就推门逐渐确定了在婴童、早教、益智三个细分市场上的产品布局，并相应地重点锁定在塑胶、电动等细分类目。

举例来说，爱就推门评估一款遥控飞机，做了很详细的调研方案，售价108元的产品，每月单店销量第一在15000台，而竞争对手的厂家的配件、保修时间都强于爱就推门，于是，童元智决定暂时放弃这款产品的上新计划。

跟线下门店的供应链管理方式不同，在线下，对缺货通常不敏感，安全库存的要求也较低，而线上一旦缺货，对整体评分、销售、客户累积都会带来很大影响。

然而，中国整体制造业都呈现出订单量偏大、生产周期长的问题，往往一批就出货几千个，造成商品要么缺货，要么压货。目前，爱就推门已经开始尝试着跟厂家洽谈，采取双方共同备货的形式来提高库存周转率，对于那些生产周期较长的玩具，则采用一次性生产一定数量，再根据销售需求分批次发货。

童元智认为，一旦产品做起来，销售高于预期，还可采取临时加单的方式进行灵活的应变。但倘若实在缺货，有提高定价、减少推广费和砍掉流量入口的手段配合，问题也不严重。

然而，卖少容易卖多难。毕竟，这仍然是相对粗放的估算方式，需要一个试错的过程。事实上，在前期上线的几款滑板车玩具，爱就推门就遭遇了竞争对手压价销售等始料未及的情况。

童元智坦言，这些问题仍然考验着爱就推门的供应链管理能力和运营能力。