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透析商业模式变革之何为“轻公司”？

[来源：] 2010-09-12 01:02:00　编辑：我是你服饰 点击：次

一、嫁接互联网与传统行业的新物种传统模式的两端：产品制造链和商品流通链这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网

一、嫁接互联网与传统行业的新物种

传统模式的两端：产品制造链和商品流通链

这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT 技术去低成本地反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。

在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？

如何借助互联网和IT 技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值链的所有成员效率提升？

1.如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？

2.如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？

注：ITAT 高速扩张的秘诀是什么？

ITAT 的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT 和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT 向供应商和地产物业商都开放了IT 系统，令它们能随时查看销售额。

所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT 先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT 和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT 向供应商和地产物业商都开放了IT 系统，令它们能随时查看销售额。

注：ITAT 的教训是什么？

如果用一句话概括，就是ITAT 尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。

谁是轻公司

不仅仅是以上这些行业产生了轻公司，在与我们日常消费以及生活相关的很多行业里，轻公司无处不在，比如汽车业、金融业等等，我们将在其后的章节中讨论它们。

这些轻公司们，无一例外都是以互联网和IT 技术获得组织能力，运用非资本性手段组织资源及控制资源，从而快速实现规模化成长的平台型企业。

不可否认，我们在这里更多的展示的是那些已经在各自行业里通过互联网和IT 技术而成功的公司，而更多的公司正打算改变自己。我们想说明的是，互联网和IT 技术在我们这个时代变得无比重要，它们对商业环境的影响，并不仅仅停留在对企业商业模式的影响，而是影响到经济运行层面。在金融危机和经济低迷之下，“轻”的理念显得尤为可贵。

在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。互联网作为一个以数字字节来表达和描述实物的展示平台，拥有无限的货架。这为那些急于把商品送到最终消费者手中的制造商们提供了不用投资建立门店的渠道。

因此，我们可以说，互联网为提升商品的流通效率提供了一种“轻”的方式。互联网和IT 技术的运用，使得一些具有敏锐洞察力的企业试图用数字信息串起产品制造链和商品流通链，使之成为一个完整通畅的信息通路，从而降低中间成本和费用，并将成本和费用的节省返利给消费者。也就是说，这类企业通过建立双向信息反馈机制，将产品制造链的企业以及消费者都发展为利益联盟，从而自己也有了核心引力。

新物种公司同样是在做反向匹配，只不过是以一种轻资产的模式，从下而上进行价值链的反向重构。这类公司往往以互联网等轻资产渠道低成本地获取消费者，以对市场需求的了解而反向匹配资源，通过两个链条之间的效率提升获取更大的利润，在效率提升的过程中，利润分配模式也重新形成。

新物种轻公司出现的意义在于，让这个国家过剩的商品和处于混沌的价值重构中的制造型企业，有机会将商品以最直接的方式出现在终端客户面前，而“中国制造”的成本优势也因此毕现无遗。

在整个价值网络中，新兴公司欲通过信息成为其中强势的渠道资源整合者，获得对行业利润空间的分配权。而过剩的中国制造，无疑给它们提供了一个诞生发展的天堂。

对于这样的既有商业规则的破坏者，它们以新的商业模式实现了快速规模化成长，这就是轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT 技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。

二、中国：轻公司的天堂

过剩的制造、刺激内需的宏观经济政策、丰富的产业集群、资本的深度介入、越来越多被互联网所影响的消费者、混沌的价值重构环境……这些因素的集合酝酿了最适宜轻公司生长的沃土。最重要的是，互联网和IT 技术的发展，令轻公司们资源组织的成本得以大大降低。

互联网：轻的引擎

目录销售是中国最早的轻公司形态，这类企业以轻资产的渠道去获取消费者，却能比传统零售业形态更加精确地掌握市场数据，从而灵活应对市场需求。现在，那些实体渠道的零售大鳄们，比如国美电器和苏宁电器，它们通过重资产方式在实体渠道上获得规模后，也越来越重视数据的收集和智能挖掘，说到底是要建立获取客户信息的通畅通道，迅速了解市场需求。

在轻公司的演进历程中，互联网是最重要的一个变量，驱动企业的“轻”有了本质的飞跃。对于轻公司而言，互联网是低成本的信息聚合器、营销平台和推广平台。

因为渠道距客户最近，最容易搜集到客户的信息与数据，而互联网让渠道获取客户信息的成本降低，再以此反向去整合更上游的资源，那些拥有大量客户的企业更加具有话语权。因此，我们会看到渠道端是最早也是大量涌现轻公司的地方。

生于丰饶时代

如今，在中国，无论是开展互联网业务的传统企业，还是新兴的互联网销售企业，它们的共同点都是将传统行业和互联网以前所未有的速度进行融合。互联网的快速发展不仅正在改变传统企业做生意的方式，而且正在中国传统商业环境引发一场新的变革。

1.产业集群：便捷的供应链资源

2.快递业的兴盛

3.互联网销售孵化器

4.价值网络透明化的技术基础

5.变迁的消费者

6.营销平台草根化

7.资本杠杆

8.源自消费端的变革

从消费端引发的商业变革，正在改变我们所处的商业环境。基于互联网之上的组织能力和市场能力，

不仅是那些新物种们所具备的特质，也是在旧商业法则里挣扎的传统企业们所亟需的能力。从新物种身上，我们提炼出一些共性的基因，它们在一些优秀的传统企业身上逐渐体现出来，新的商业法则由此而诞生。

我们所看到的轻公司新物种们，几乎都是在最靠近市场的地方，以互联网等轻资产的渠道抓获用户；抑或是将互联网这种双向透明沟通机制映射在现实商业环境中，以市场需求作为自己的核心引力，在过剩的中国制造中反向进行资源匹配，实现低成本的借资源增长。

注：对14 岁～35 岁的消费者群体调查后得出的一部分结论。

我怎么找到未来的消费群体？

他们每天花在网上的时间至少两小时以上；

他们讨厌卫道士般的说教，宁愿跟从一些小众的、具有鲜明个性的意见领袖；

他们看上去对时政漠不关心，但是一旦发生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；

他们之中，有忠诚的品牌拥趸，也有更热衷于时尚却价格敏感的潮男超女；

他们在休闲时间里除了喜欢运动、玩乐、聚会，上网时间明显多过看电视、听音乐；

何以为轻：逆向整合资源

各种类型传统企业的焦虑，表明了我们所处的商业时代正在发生着剧烈的变化。做生意的成本正在无止境的加大：房地产价格节节攀升，房租永远在涨；库存永远不准：充足的库存带来充分的销售，可是稍不小心，库存就会变成吞噬现金流的黑洞；门店辐射永远有限：如果没有购物班车，一个门店最多只能覆盖方圆2 公里的范围，把生意做到整个城市甚至全国，是大多数小公司难以实现的梦想；人手永远不够：劳动力成本不断上升；客户永远难抓：在丰饶时代里，市场已经由过去的卖方变为买方，企业如果没有独特的竞争力和良好的客户关系管理，顾客难以产生忠诚度；市场营销费用高昂：受众注意力极度分散，投入的广告转眼石没大海，而效果却难以评估；

追寻轻基因

对于传统企业们而言，如何才能“轻”起来？

在前面的章节中，我们已经为轻公司下了一个定义，即：无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT 技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。

其实，这个定义还远远不够让我们清晰的明辨“轻公司”所具有的内涵。我们对“轻”理解可以分为三个方面：

1.从资产层面看，这类企业的固定资产很少，甚至几乎没有固定资产（有的公司几乎所有的固定资产都是IT 系统和设备，堪称是技术驱动商业的典范）；

2.从企业的规模看，这类企业的表面积不大，比如办公区域并不大，员工人数并不多，但是人均创造的价值却远远超过了同行的传统企业；

3.从产业链定位来看，这类企业往往定位在某一水平方向，搭建一个横向发展的平台，而非纵向一体化发展。

三、轻公司的疆界

当企业以IT 技术和互联网进行“轻”的发展时，对于由利益联盟构建的价值网络的合作者，轻公司需要强有力的组织和管理外部资源的能力，去调集它们的力量，使之有着共同的节奏，为着共同的目标而努力。

传统的企业流程由内部负责流程运营的管理部门来负责监督，它们的职责是协调各部门的工作。但是在轻公司组建的利益联盟中，组织者则是由一家企业来担当，扮演主要的协调和资源调配工作，并且从借资源增长中受益。

在互联网和IT 技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。

对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG 案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。

如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。

失重的开放性平台

轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而以非资本的手段实现高速成长。其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？

同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？

同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。

对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。

把握互联网的度

轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和IT 技术实现创新的经济单元。但是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬到网上。

怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争力。

四、变“重”的轻公司

轻公司并不是企业一成不变的常态，而是一个动态的发展过程。当行业准入门槛越来越低，竞争成本越来越高时，为了保持竞争优势，轻公司有可能从横向的平台向产业链进行纵向延伸。即便是逐渐变“重”，轻基因却成为企业的DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。

因为“轻”意味着轻灵的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……

当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经是标杆的轻公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。

为什么要变“重”

其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT 技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有

千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。

因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于

轻公司们来说，却是一个新的渠道；到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。

通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；加强品牌的建设；在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；获得供应链的掌控力，提升供应链速度…… ……

其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。

而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。

重中之“轻”

如何成为轻公司？这是我们全书都在讨论的话题。没错，轻公司用创新的商业模式去组织企业边界之外的资源，以轻资产的方式获得规模性成长。但是简单地模仿轻公司的模式，只是学会了形，而真正的“神”却很难模仿，企业很难获得真正的核心竞争力。

轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代了传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开发和消费者需求满足。

因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否抓住了消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消费者，从而获得市场能力。

五、价值共创时代

在互联网构筑的信息自由流动的环境里，消费者们可以自由地表达意见和需求。他们的权力冉冉上升，这种源自消费端的力量越来越大，逐渐改变着企业的商业行为。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。

1.用户参与时代

2.参与前端创意及制造